CIDE 11 - INSI - intervention de Jean-Claude Dunyach

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CIDE 11 - Bâtir efficacement une proposition de recherche Européenne 

processus de création et d’évolution du document

Cette intervention, donnée à l'occasion du colloque CIDE 11 à Rouen, est contextuelle au lancement de l'expérimentation INSI et plus précisément la première phase. En effet il s'agit de proposer un atelier ayant pour trait l’écriture numérique, les pratiques collectives liées au document numérique : ses usages, sa valorisation et sa diffusion.

Ceci inscrit dans le cadre plus général du Projet ISCC AXE 4 information scientifique et technique :

Le document numérique dans le monde de la science et de la recherche

Comment bâtir efficacement une proposition de recherche Européenne, c’est-à-dire un document d’une centaine de pages impliquant un grand nombre de partenaires distincts, géographiquement dispersés, et ne parlant pas tous la même langue ?

Pour donner quelques éléments de réponse, on rappellera la nécessité de faire coexister au sein de l’équipe en charge de l’écriture d’une telle proposition divers rôles interdépendants : architecte du document, éditeur, et « évangélisateur », afin entre autres d’éviter les risques de dispersion et de non-convergence du processus de révision.

Pour finir on parlera du processus de création et d’évolution du document : partir d’un document vide mais structuré dans lequel les contributeurs et responsables de section ont été identifiés, effectuer des itérations de type « fork and joint », identifier les sections indépendantes et interdépendantes et planifier l’ordre d’écriture, sans oublier la mise en place d’une approche red team/blue team chaque fois que cela est possible.

L'intervention de Jean-Claude Dunyach

Planche 1 : Le défi

Définir le processus de conception, d’écriture et de validation d’une proposition Européenne impliquant un grand nombre de partenaires distincts (une cinquantaine, dans le cas qui nous occupe).

Une telle proposition est un document assez complexe (plusieurs centaines de milliers de signes), présentant les caractéristiques suivantes :

• Sa structure est « standardisée » – il correspond à un appel d’offres de la C. E.
• La totalité des partenaires doivent le signer – et donc adhérer à son contenu. La responsabilité « légale » est toutefois attachée au seul co-ordinateur
• Il contient des informations techniques et également « commerciales », ou du moins visant à rendre la proposition attrayante…
• Il est en général écrit en quelques mois, par itérations successives. C’est un document « vivant », qui doit être partagé – via serveur sécurisé – tout en n’étant modifié directement que par un nombre limité d’intervenants, pour des raisons de confidentialité.
• Il est écrit en anglais pas une majorité de non-anglophones, issus de cultures et de

langues différentes - Beaucoup de sections sont interdépendantes, donc le processus de convergence est non trivial - Il sera évalué par un comité d’expert avec une « grille d’analyse » déjà connue. Il est important de souligner que l’enjeu est à la fois financier (plusieurs dizaines de millions d’euros) mais surtout stratégique : la proposition est techniquement importante et correspond à un véritable besoin de recherche et de développement pour les sociétés concernées. On ne fait pas ça pour gagner de l’argent mais pour effectuer de façon efficace une recherche bénéficiant à tout le monde. La dimension Européenne de ce type de projet et sa taille sont des éléments essentiels, structurants, de cette proposition.

Planche 2 : Les rôles-clé…

Un des points cruciaux de la préparation de ce type de document est que l’équipe de coordination doit assurer trois rôles simultanés – avec à chaque fois un individu distinct en charge :

1. Une fonction d’architecte du document : qui est responsable du process de constitution du document, du planning des contributions, du plan général, mais également de la « vision » que doit véhiculer le document.
2. Une fonction d’éditeur du document : qui se charge de transformer et d’harmoniser un ensemble de contributions hétérogènes (les niveaux d’anglais varient, par exemple) et de maintenir des versions successives « à jour »
3. Une fonction de « technico-commercial » du document, qui se charge en particulier de valider la cohérence des messages et de « négocier » les équilibres entre les idées-force (les grands thèmes, l’aspect novateur…) et la description technique. Il y a aussi un travail important sur les mots-clé (dépendant des attentes de la Commission Européenne à un instant donné).

Ces trois fonctions, interdépendantes mais non miscibles, demandent des compétences distinctes et ne devraient pas (surtout pas) être confiées à la même personne – elles ont besoin de dialoguer en permanence. En particulier les points 1 et 3 sont distincts. Il faut :

• Capturer toutes les bonnes idées, donc créer un environnement où elles seront

suscitées, évaluées et acceptées en confiance

• Canaliser toutes les idées dans un document opérationnel
• Épurer et augmenter l’efficacité

Planche 3 : Les documents annexes…

Le processus de création employé entraîne que, parallèlement à la constitution de cette proposition, il est indispensable de créer et de maintenir un certain nombre de documents de support… Entre autres :

• Les documents de référence (issus de l’Union Européenne ou des partenaires,

tels les dictionnaires de termes et d’acronymes)

• Les documents de template :

On part d’un document Word vide mais structuré, avec les chapitres principaux déjà définis, et des « styles » et des choix de police, format, etc., qui devront demeurer inamovibles tout aulong du processus de constitution. En particulier, aucune contribution au document final ne peut être acceptée si elle ne respecte pas le format employé (c’est surtout essentiel à la fin).

• La « vision » : consolidée en plusieurs itérations rapprochées mais figée assez tôt dans le processus. C’est le document de référence pour savoir ce qu’on veut vraiment faire, l’équivalent d’un pacte d’actionnaire par rapport à un Business Plan. « When we share the same principles, it is easy to share solutions. »
• La liste des points faibles et des actions de correction associées
• Un document de brainstorming où s’entassent toutes les idées – y compris saugrenues – qui seront étudies à l’itération d’après
• Les éléments « légaux » (non disclosure agreement, consortium agreement, etc.) signés entre partenaires
• Etc.

Le stockage de ces documents suit les mêmes règles que celui du document principal.

Et il faut prévoir très tôt une « table des matières de ce qui est disponible » pour s’y retrouver.

PLANCHE 4 : Les outils dont on a besoin

Ils vont du plus simple au plus sophistiqué:

• Word (même version, pour tous les partenaires – ce qui est infaisable)
  • Mode suivi de modification (traçabilité obligatoire)
  • Feuilles de style – indispensables en phase finale
• Le « repository », lieu de stockage du document accessible par internet
  • Outils du commerce type e-room
  • Associés à un calendrier et une gestion automatique du workflow
• Les outils de partage de documents par internet
  • WebEx ou assimilés
  • Avec des règles de courtoisie associée
• Le processus de constitution lui-même, qui est un outil essentiel.

Planche 5 : Les grandes phases

C’est un processus en V, classique, avec un nombre d’itérations dépendant du temps dont on dispose…

Au moins deux, de préférence 3.

Sur la schéma à droite l'itération 1 est à gauche.

Planche 6 : Le planning – théorique (1)

Les étapes de départ : Le Kick Off Meeting:

• Présentation des documents qui seront employés
  • Séance de formation pour les « nouveaux »
• Finalisation du template du document
  • Nommer les responsables et contributeurs de chaque section
  • Fixer les contraintes de taille et de budget
• Organisation du « workflow »
  • On commence par quelle partie ?
  • Quels sont les flux parallèles à lancer ?
  • Quel est le prochain rendez-vous ?

Le kick off est le moment où les choses se déclenchent et où les grands équilibres se créent. C’est là qu’on repère le « groupe central » (en principe déjà constitué mais pas toujours), les ennuis potentiels (partenaires réticents ou inadaptés), et que l’on prend conscience des besoins de formation des nouveaux.

L’écriture d’une proposition n’est pas un processus démocratique, il faut à la fois susciter et canaliser l’enthousiasme des participants et s’assurer de leur participation effective, dans le bon sens.

Planche 7 : Le planning – théorique (2)

Les séquences de Fork and Join :

• Chacun travaille dans son coin, sur une section clairement identifiée.
  • Par mail – ou en direct tout de suite après le kick off
  • Par séances de « document partagé à distance » dès que le document commence à se remplir, sous la direction d’un « section leader »
• On se réunit pour consolider (2 ou 3 sessions de consolidation)
  • Par groupe d’une vingtaine (un représentant par section)
  • Moment d’appropriation – on « découvre » et contribue à la proposition globale
  • Risque de divergence si on s’oppose sur les détails
• On élimine « tout ce qui dépasse » lors des sessions de consolidation
  • Neutralisation de l’affect
  • Alignement sur les grands messages prédéfinis

Planche 8 : Les équipes de rédaction

Quelques règles de base:

• La complexité du processus d’écriture d’une section (ou d’un document) croît en fonction du carré du nombre des intervenants
  • Minimiser le nombre d’intervenants sur chaque section
  • Gérer en amont les participations « politiques » (Consortium Agreement). Il faut y passer du temps le plus tôt possible. Sinon, le document devient ingérable.
  • On doit tout lire mais limiter ses zones d’écriture
• Un anglophone par section, chaque fois que possible
• Uniformiser/neutraliser le style
• Viser la lisibilité, pas l’exhaustivité
• Traquer les acronymes et les termes « maison »

Avec 50 partenaires, on peut s’attendre à 60 ou 80 rédacteurs… On obtient l’équivalent d’une PME, que l’on doit bâtir sur des principes communs avec des gens qui ne se connaissent pas nécessairement, le tout en en 6 mois. Pour ensuite effectuer un travail sur plusieurs années basé sur ce qu’on aura écrit, avec un nombre d’intervenants qui atteindra 400 ou 500…

Planche 9 : Les risques

Quels sont les problèmes évidents :

• Le risque de divergence
  • Le rôle des chefs de section est de recadrer et de marteler sans cesse les messages-clé !
• L’ennemi infiltré : Celui qui veut « jouer perso », ou saboter la proposition
• La gestion des équilibres
  • Chaque section doit justifier son existence sans empiéter sur les autres
• L’auto-enfermement
  • Besoin d’un regard extérieur (processus Red Team/Blue Team)
  • Gérer les Key Performances Indicators

Attention : La constitution d’un tel document n’est pas un processus démocratique

En théorie, il n’y a pas de différences entre la théorie et la pratique. En pratique, il y en a (Yogi Berra)…

Mon idée est excellente… Celle du coordinateur est la meilleure.

Un chameau est un cheval conçu et dessiné par un comité !

Planche 10 : Evaluation et regard extérieur

Lors de l’écriture d’un document partagé qui doit être soumis et utilisé en dehors du groupe de rédaction, il y a un besoin quasi permanent d’un regard extérieur pour ne pas s’enfermer dans son document. Il est très facile d’oublier les évidences et de perdre de vue les critères simples qui seront utilisés par d’autres pour évaluer le document.

Le document doit avoir des qualités « aisément mesurables », comme la conformité à la structure fournie par l’UE, la représentativité des opinions et besoins de chaque partenaire… Mais aussi des qualités « difficilement mesurables » : être intéressant, vivant, convaincant, novateur… idem pour la « lisibilité » et le bon degré de granularité

• campagne d’allègement à la fin et lors de plusieurs étapes clé.

Obtenir un regard extérieur est facile. Être capable d’en profiter ne l’est pas.

Planche 11 : La gestion des équilibres

On cherche le consensus, pas l’optimum. On cherche à convaincre, pas à être exhaustifs et minutieux. On cherche à créer un document à partir duquel on pourra travailler (et qui évoluera), pas un objet inamovible, une pierre d’angle incontournable.

La gestion des équilibres dans le document se gère à de nombreux niveaux : Entre partenaires, entre domaines techniques, entre idées force, entre niveaux d’expertise…

Ceux qui écrivent bien sont favorisés et doivent être « pondérés ». La tentation est de les laisser faire et d’obtenir un document non consensuel à la fin.

Le Co-ordinateur joue un rôle essentiel mais doit être modéré comme les autres…

Pourtant, le processus n’est pas démocratique – les poids relatifs des intervenants dépendent de leur niveau d’expertise et de leur poids économique…

Planche 12 : propriété et appropriation du document

Le problème de la propriété et de l’appropriation est au cœur de notre problématique.

Et ce sont les deux faces d’un même problème.

Dans un document collaboratif multi-partenaires tel qu’on en réalise quasi quotidiennement dans mon métier, deux points sont assez différents de ce qu’on rencontre dans la vie courante. Il s’agit de la propriété et de l’appropriation du document – qui sont deux notions antagonistes et néanmoins complémentaires.

La propriété d’un document collaboratif est définie par une grosse artillerie de documents : Memorandum of Understanding (MOU), Consortium Agreement, Non Disclosure Agrements, etc. C’est du jargon légal suffisamment obscur pour que l’idée générale « ce document ne vous appartient pas » soit claire pour tout le monde. Ceci est un préliminaire à toute action, chez nous, même si, pour des raisons pratique, on commence à travailler « en confiance » avant que tout soit signé.

Cette dépossession légale et industrielle n’a pas d’importance pratique pour les participants (pas à notre niveau) donc on s’en fout un peu. Par contre, elle intervient vis-à-vis de l’appropriation du document (on n'est pas dans le cadre "droit d'auteur" ou copyright mais droit commercial, avec disparition de la notion d'auteur), et là c’est beaucoup plus délicat…

Plusieurs remarques, volontairement provocantes :

1. L’écriture d’un document collectif n’est pas – surtout pas – un processus démocratique, en particulier quand la contrainte de temps joue, ce qui est quasiment toujours le cas… Les intervenants n’ont pas le même poids (La société qui coordonne le projet se retrouve souvent face à une PME de 50 personnes dont 80% du chiffre d’affaire vient de ses rapports avec le coordinateur et qui jouera les béni-oui-oui en serrant les fesse) ni les mêmes compétences rédactionnelles (ne serait-ce qu’au niveau de la langue) ni les mêmes facilités d’écriture (c’est celui qui écrit le premier jet qui « gagne », car on en gardera bien plus que 50%). Donc la difficulté est de gérer ces différences et de générer un document qui soit l’émanation de tous, tout en étant la proposition de chacun. Le modèle politique qui s’applique est celui du despote éclairé, ou du chef de commando.
2. L’affectif (le rapport affectif au document) est totalement inutile, et même nuisible, dans les premières phases d’écriture, tout en étant indispensable à la fin… Là, on est sur un point vraiment crucial que je vais essayer de détailler :

Lors de la constitution préliminaire, l’erreur serait de s’attacher à la forme ou à la formulation (« c’est ma façon de dire qui est la meilleure ») face à des gens qui ont aussi leur propre formulation à suggérer (voire imposer – le processus n’est pas démocratique). Or, le processus de « je réécris à ma sauce ce que l’autre a écrit à la sienne » n’est pas convergent (ou alors très/trop lent). Donc il faut s’efforcer d’être le moins affectif possible vis-à-vis de ce qu’on dit et de la façon dont c’est dit, en s’attachant aux idées-force et pas à la forme, ni même à la déclinaison de ces idées forces. Le document a une fonction opérationnelle : la question est « pourrai-je travailler en fonction de ce qui est écrit ou bien suis-je contraint d’une façon inacceptable ? ». Si oui, inutile d’améliorer et de changer, sauf pour gagner en lisibilité et en clarté. La volonté d’amélioration et d’ajustement fin est un risque majeur à cette étape.

Par contre, en travaillant ainsi, on obtient un document consensuel mais « sans âme » car non approprié par qui que ce soit. C’est là qu’intervient, dans une deuxième phase, le travail du « technico-commercial » qui a pour fonction d’injecter – tout à fait artificiellement – une âme là où il n’y a que des spécifications techniques (en brouillant les cartes au passage). Et c’est là aussi que le rôle de l’architecte du document (et de ses relais) est crucial car il apprend aux rédacteurs à aimer un document « reformulé » qu’ils vont devoir s’approprier et défendre. L’objectif étant de rendre le document vivant, sexy et convaincant, exprimant une espèce de vision unifiée obtenue par tramage de couleurs variées. C’est de la retouche Photoshop appliquée à du texte…

Une fois cette étape établie, on recommence en raffinant chaque section, jusqu’à constitution de la proposition finale… Sachant qu’à partir de l’étape 2, plus personne n’est propriétaire du moindre paragraphe du document mais chacun est censé le considérer comme « sa » proposition… On est dans le cas inverse de la personne qui se veut auteur sur le web avec son blog où « je fais ce que je veux, d’abord, je suis chez moi ! ».

couverture du roman Étoiles Mourantes

Par rapport à une écriture de nouvelle ou de roman en collaboration, c’est intéressant à analyser… De ce côté-là, le travail qu’on a effectué sur Étoiles Mourantes est exemplaire en tant que process, puisqu’on est parti du process habituel de partage des domainesavec chacun maître chez soi – deux civilisations chacun et 90% des chapitres correspondants écrits par le maître d’œuvre, même si l’autre intervenait « par principe » – pour arriver à une véritable fusion collaborative de la deuxième partie, même si, pour arriver à ce résultat il a fallu que Yal passe par l’étape lente et douloureuse (pour lui) de réécriture des 150 premières pages de la partie 2 à sa main mais en utilisant 95% de ce qui avait déjà été écrit par nous deux. Il a retapé le texte – souvent à l’identique – pour se l’approprier, car c’était un besoin viscéral. Et moi j’ai petit à petit mis en place un processus fusionnel en négociant chaque étape ouvertement avec Yal. Nous avions le même désir de voir émerger le bouquin (même si nous formulions nos désirs de façon distincte – on a écrit plus de 200 000 signes de notes, quand même), ce qui nous a permis d’arriver au bout. C’est pareil pour une proposition Européenne. Le désir précède l’acte, même si on doit se dépêcher de l’oublier dès qu’on commence à écrire, pour le retrouver à la fin…

Lors des séances de join, cette approche est cruciale.

Planche 13 : “Le médium est le message”

Il est important de noter que le développement de la proposition s’effectue en même temps que la transformation d’un groupe d’individus disparates, issus de compagnies différentes et parfois concurrentes, en une équipe soudée, ou plus exactement en l’équivalent d’une PME de 50 personnes, avec ses règles de fonctionnement propre, son produit phare et ses équipes de développement et de vente. Et ses convictions.

À la fin du processus d’écriture, la proposition est censée être le reflet de ce fait. Elle peut convaincre non seulement de l’intérêt de ce qui est décrit mais aussi de la capacité de ceux qui l’ont écrite (le Consortium) de tenir leurs promesses.

On doit sentir l’enthousiasme collectif du groupe.

C’est ce qu’on peut appeler la stratégie du Don Juan. La soumission d’une proposition correspond à un certain nombre d’étapes obligées du parcours (l’équivalent du premier rendez-vous, du dîner en tête-à-tête, de la promenade en voiture de sport ou des compliments choisis – toutes ces étapes sont déclinées dans la structure officielle d’une proposition Européenne). Mais la réponse à la proposition, comme pour celle d’un Don Juan, dépend de la capacité de faire sentir que ce qui se passera après sera passionnant et que l’équipe est capable de fournir ce qui est promis, avec peut-être même un petit plus.

Planche 14 : conclusions - perspectives

La problématique du document collaboratif au sens large et de son appropriation est au cœur de la vie de tout produit industriel complexe, comme un avion. Pour une raison très simple : avant de voler, un avion (ou un sous-ensemble complexe comme un moteur ou un gros équipement) est d'abord et avant tout un document collaboratif partagé entre des milliers d'intervenants et décliné sous diverses formes, depuis la maquette numérique digitale (DMU ou Digital Mock-Up) jusqu'à l'ensemble des "comportements" associés au produit – qui sont modélisés à diverses étapes –, sans oublier l'ensemble des simulations, des calculs et des résultats d'essais, l'ensemble des "décisions" (on fait du "Design to decisions" car un avion est un ensemble de compromis), ni le dossier de certification (une étapeessentielle). Bref, un avion c'est d'abord et avant tout une collection de bases de données partagées, avant d'exister en tant que produit.

Tous ces documents partagés ont une histoire (et en particulier une legacy qu'il faut gérer), un ensemble de processus associés, des règles de constitution, de partage, etc., et tout cela fait l'objet d'un processus d'amélioration continu visant à renforcer la transversalité et l'intégration des différentes "vues" d'un avion (la vue aérodynamique, structurale, performance, moteurs, système, etc.) dans un méta-modèle gérant les couplages. D'ailleurs, la problématique "avion de plus en plus virtuel", plus tout ce qui concerne les méthodes de travail collaboratif entre partenaires, était au cœur des énormes projets Européens ENHANCE, VIVACE et bientôt CRESCENDO dans lesquels j'ai été directement impliqué.

Notes

Les notes sont de la rédaction collective ARTIST...