VSST (1998) Salles

Méthode de conception de produits d'intelligence économique destinés à des PME

---

 
 

Séminaire
VSST 1998 Toulouse

Titre Méthode de conception de produits d'intelligence économique destinés à des PME Auteurs Maryse Salles, Taled Zid msalles@univ-tlse1.fr, zid.t@univ-inpt.fr Affiliation UT1-INP, Département GSI 6, allée Emile MONSO 31029 TOULOUSE Cedex 4 In Colloque veille stratégique scientifique et technologique (VSST'98), Toulouse, 1998. En ligne [1]

Résumé

Notre démarche générale est d’appliquer à la conception de systèmes de veille stratégique une approche de type « génie industriel », c’est à dire avant tout centrée sur les besoins du client, et donc sur le produit. Outre son contenu informationnel, nous considérerons toutes les autres composantes d'un produit d'information stratégique : son mode de présentation, son support, le type d'accès à l'information, ses conditions d'usage, etc.
Ce papier présente une étude menée avec le soutien de la DRRT et de la DRIRE et en partenariat avec l’ITF, qui a pour objectif de définir une méthode de conception de produits de veille stratégique à destination de PME, associée à un logiciel d'aide à la définition de besoin.
Ce papier présente des résultats intermédiaires (l'étude se finira fin Novembre 98), essentiellement un ensemble de typologies concernant les besoins, les dirigeants et les entreprises, un premier listage des caractéristiques du produit d'intelligence économique et une grille d'analyse des produits existants

Introduction

Ce travail se situe dans le cadre général de la définition d'une méthode pour la conception de système d'intelligence économique. La première étape de ce travail concerne l'analyse des besoins et la définition du produit d'intelligence économique correspondant.

Nous proposons d’appliquer une approche de type « génie industriel », c’est à dire qui distingue clairement les produits de la veille des ressources et process nécessaires à leur production.

Ce type d’approche est avant tout centrée sur les besoins du client, et donc sur le produit.

Ce papier présente une étude qui a pour objectif de définir les premiers éléments d'une méthode de conception de produits de veille stratégique à destination de PME (l'analyse des besoins, associés à un logiciel d'aide à la définition des besoins).

Cette étude a été menée avec le soutien de la DRRT (Direction Régionale de la Recherche et de la Technologie) et de la DRIRE (Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche et de l’Environnement) et en partenariat avec l’ITF (Institut Textile de France).

Cette étude est actuellement en cours, certaines étapes ayant pris du retard, elle se terminera fin Novembre. Ce papier présente les résultats des premières étapes, complets pour l'analyse du besoin, mais incomplets pour la validation du prototype de produit, et le logiciel d'aide à la définition du besoin.

Le travail réalisé a deux types d'objectifs :

• des objectifs industriels : listage et analyse des besoins en information externe pour une filière donnée (textile-habillement), éléments d'aide à la décision pour les institutionnels régionaux (DRIRE et DRRT) pour leurs actions en direction de cette filière
• des objectifs de recherche : construction d'un référentiel des besoins, référentiel des caractéristiques d'un produit d'IE, ébauche de référentiel des composants d'un produit d'IE.

Définition du produit dans les méthodes de veille stratégique

Les démarches et méthodes de conception de systèmes de veille stratégique sont principalement centrées sur l’étude des ressources (sources d’information notamment), des process et des outils informatiques qui leurs sont liés.

Si la nécessité de prendre en compte les besoins des utilisateurs est largement exprimée (par exemple par [Martinet et Ribault, 1989]), on rencontre encore relativement peu de formalisation de cette prise en compte dans les démarches proposées. Par ailleurs, ces besoins sont analysés essentiellement dans le cadre de la définition du process de production (première étape de détermination des domaines, thèmes, etc. sur lesquels la veille va porter), et non sur la définition du ou des produits de veille.

Le produit concret final est alors vu comme une « sortie naturelle » du processus de veille, ses caractéristiques, hors contenu informationnel, ne sont pas formalisées ni même décrites avec précision, à l'exception notable des travaux sur les représentations visuelles. Les formalisations des contenus informationnels eux-mêmes restent partielles.

La littérature du domaine propose essentiellement des typologies de ces contenus, principalement centrées sur l’analyse des sources et/ou le process.

Les typologies basées sur l’analyse des besoins et/ou de l’usage y sont plus rares. Elles sont en général fondées sur une seule dimension, qui peut être selon les cas :

• les fonctions de l’entreprise (commercial, R&D, achats, etc.), ou plus largement la modélisation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (cf. la très large reprise du modèle de [Porter, 86] sur les cinq forces qui déterminent la rentabilité d’un secteur)
• une dimension temporelle (information urgente, information de fond, information de mise à jour de connaissances, etc.), comme dans [Bérault, 89] cité par [Confland, 97]
• beaucoup plus rarement, le niveau de décision pris à l’aide de l’information fournie (niveau stratégique, tactique ou opérationnel) [Hunt, Zartarian, 90].

Dans les services de veille des entreprises, il est encore assez rare de rencontrer une description précise des produits fournis, ainsi qu’une typologie des utilisateurs de ces produits. Les expériences de passage de services de veille à la norme ISO9000, comme celle relatée par [Lauri, Dou, 97], sont une occasion de les confronter à cette problématique.

La conception d'une méthode de définition des besoins en intelligence économique

Nous chercherons donc dans les méthodes existantes des éléments directement utilisables ou des modèles adaptables.

L'analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle est couramment utilisée pour les produits industriels. En ce qui concerne la veille stratégique, [Salles, Alquier, 97, 1] ont donné des exemples de fonctions obtenues à l’aide d’une telle analyse menée auprès d’industriels utilisateurs de produit de veille technologique.

La majorité des fonctions identifiées grâce à ce type d’analyse restent à un niveau très global (« aider à la compréhension de l’environnement », « permettre de disposer d’informations utiles et opérationnelles au moment où on en a besoin », « étonner, nourrir la créativité », etc.). Ces fonctions ne permettent pas la conception détaillée d’un produit de veille sans un lourd travail d’interprétation, qui est porteur d’importants risques de dérive.

L’analyse fonctionnelle reste cependant intéressante pour repérer les fonctions d’usage et de contrainte (« proposer plusieurs niveaux de lecture », « permettre des lectures et des traitements transversaux », « être intégrable dans des tableaux de bord existant », etc.).

Méthodes de conception de systèmes d’information et d'aide à la décision

Les définitions classiques de la veille (notamment [Jakobiak, Dou, 1992], [Martinet, 1988], [Lesca, 1995]) conduisent comme l'ont montré [Salles, Alquier, 97, 2] et [Salles, Alquier, 97, 3] à définir la veille comme un système qui :

• produit de l'information,
• apporte une aide à la prise de décision,
• traite d'information externe à l'entreprise (qui décrit son environnement).

La veille peut donc être considérée comme un type de système d'information ou une de ses composantes, dont les produits sont des systèmes d'aide à la décision, traitant d'information externe. A ce titre, les méthodes de conception de systèmes d'aide à la décision sont en particulier à considérer.

Ces méthodes proposent dans leur majorité une démarche itérative par prototypage ([Checroun, 92]), qui nécessite un investissement important du décideur [Sprague et Carlson, 82].

Notre approche a donc été d'appliquer ce type de démarche à la définition d'un produit de veille stratégique.

L'étude terrain

Contexte

Une partie de cette étude à fait l'objet d'un mémoire de DEA (DEA Gestion de Projet : Système d'Information pour l'Aide à la Décision Stratégique) qui a débuté au début de Mars et qui à été soutenu début Septembre 98.

La suite de l’étude sera menée pendant les mois à venir dans le but de valider les résultats obtenus et les solutions proposées auprès des PME participantes.

Démarche

La démarche a été la suivante :

• présentation de l'étude lors d'une réunion des industriels à l'ITF et appel à participation
• analyse des besoins d'un échantillon de PME du textile (entreprises volontaires)
• élaboration d'une première typologie de besoins en information stratégique
• élaboration d'une première typologie des caractéristiques du produit d'information stratégique
• analyse des produits de veille existants disponibles pour les entreprises concernées
• réalisation d'un prototype de produit et soumission de ce produit aux dirigeants des PME de l'échantillon
• affinage des typologies des besoins et des caractéristiques du produit
• réalisation d'un premier outil informatique d'aide à la définition de produit
• proposition de premiers éléments pour une méthode de définition de produit d'information stratégique.

Echantillon

Afin de centrer l'analyse sur les besoins des "vraies" PME, les filiales de grands groupes ont été exclues de l'étude. Au total treize PME ont accepté d'être rencontrés pour deux entretiens.

Analyse des besoins

Déroulement

L'analyse des besoins se fait sur la base d'entretiens qualitatifs avec les décideurs des PME volontaires pour participer à l'étude. Cette analyse a pour finalité la construction de typologies des besoins des dirigeants de PME et des caractéristiques du produit d'information stratégique.

Un guide d'entretien très succinct est envoyé au dirigeant avant le rendez-vous. Ce guide explique ce qu'est l'intelligence économique (définie de façon large comme une information sur l'environnement de l'entreprise : technologies, marchés, concurrents, clients, fournisseurs, etc.), et présente les thèmes de l'entretien :

• situations dans lesquelles le dirigeant ressent un besoin d'information sur son environnement (décisions de fonctionnement au quotidien, décisions à moyen ou long termes, etc.)
• exemples de situations où un manque d'information a pénalisé le dirigeant
• domaines sur lesquels le besoin d'information est le plus important (informations techniques, commerciales, juridiques, sur les concurrents, etc.)
• existant actuel dans l'entreprise (collectes et traitements internes, produits reçus de sociétés ou d'organismes externes, etc.)
• opinion sur les produits contenant de l'information stratégique actuellement reçus et utilisés dans l'entreprise
• description par le dirigeant du produit d'information qui lui semblerait le plus adapté (contenu, volume, support, présentation, périodicité, mode d'évolution, etc.); nota : la notion de produit d'information est ici très large (lettre, rapport, service Internet, mise en relation, etc.).

Ce guide est en général lu, bien compris, et même annoté par les interlocuteurs avant l'entretien. La durée de l'entretien se situe entre deux et trois heures, les interlocuteurs sont en général très motivés.

Typologies des besoins

Notre objectif a été de repérer, de la façon la plus exhaustive possible, l'ensemble des besoins potentiels en information sur l'environnement de l'entreprise.

Cette exhaustivité répond aux deux objectifs :

1. Objectifs industriels : elle permet de fournir aux partenaires une vue complète et concrète du besoin de la filière, tel qu'il est exprimé par les dirigeants de PME. Les résultats sont donc aussi à lire "en creux", en analysant les points sur lesquels il n'y a pas de demande.
   Des sous-ensembles de besoins correspondants à des types particuliers d'entreprises ou de dirigeants peuvent être choisis, ainsi que les produits ou actions correspondantes.
2. . Objectifs de recherche : elle permet de construire le référentiel des besoins, de donner des éléments pour la génération de grilles d'entretien spécifiques et l'analyse des résultats. La lecture "en creux" permet de construire une typologie des dirigeants d'entreprise, ainsi que des éléments d'audit sur la situation de l'entreprise.

Le travail d'élaboration des typologies de besoins a été mené en parallèle des entretiens, itérativement sur la base de leurs résultats. Il en est de même pour la typologie des caractéristiques du produit d'information stratégique.

Nous avons utilisé au départ deux typologies : celle des niveaux de pilotage, et celle des fonctions de l'entreprise. Elles ont été affinées par la suite. Les deux autres ont été rajoutées suite aux premiers entretiens.

Les dimensions retenues sont :

• le niveau de pilotage pour lequel une aide à la décision est nécessaire
• les fonctions de l'entreprise et/ou les objets de gestion concernés
• le positionnement de l'information dans le processus décisionnel
• la dimension géographique.

1. Les niveaux de pilotage sont ceux de l'analyse des systèmes :
   • pilotage de régulation : le décideur observe la façon dont le système (l'entreprise) agit et réagit en conséquence. L'environnement est stable, l'objectif fixé. Le pilotage prend la forme de la boucle de contre-réaction cybernétique. C'est un pilotage de régulation, ou pilotage opérationnel.
     Exemples de besoins : taux de change, taux de matière première, législation sociale
   • pilotage d'adaptation : l'environnement se modifie, et le système rencontre des relations avec son environnement non prévues. Le pilotage apprend à s'organiser par essais et erreurs.
     Exemples : réglages des machines pour une matière première jamais utilisée, organisation de la production pour réduire les délais de livraison, information sur la qualité d'une source d'information.""
   • pilotage stratégique : pour les systèmes à objectifs variables (systèmes complexes qui sont capables de redéfinir leurs objectifs). L'environnement est changeant et les finalités du systèmes peuvent être redéfinies.
     Exemples : lancement d'un nouveau produit, délocalisation de production, nouveau type de client, nouveau type de relation fournisseur.
     Nota : selon l'impact d'une décision, certains exemples peuvent être de type adaptatif.
2. Le processus de décision est celui défini par [Simon, 60] dans son modèle IDC (Intelligence, Design, Choice), et qui distingue trois étapes successives :
   • intelligence : explorer l'environnement pour identifier les situations appelant décision.
     Exemple : information de tendance sur l'évolution des techniques de production, qui entraîneront à terme la disparition de certaines matières premières de recyclage (chutes de tricots).
   • conception (design) : inventer, développer, analyser diverses actions envisageables.
     Exemple : informations sur des réorganisations (vers plus de flexibilité) opérées dans d'autres industries, dans d'autres pays, etc.
   • choix : sélectionner une actions parmi celles qui sont recensées.
     Exemple : information de comparatifs de coûts de revient de production.
     • Dans le cadre de notre étude, nous avons distingué la quatrième phase, l’action, habituellement confondue avec la troisième.
   • action : la mise en œuvre de la décision prise dans la phase précédente.
     Exemple : informations sur les investissements et les compétences nécessaires à la mise en oeuvre de la solution.
3. La dimension "fonctions de l'entreprise et/ou objets de gestions concernés" reprend les grandes catégories classiquement identifiées dans la veille : marchés, concurrents, fournisseurs, clients, technologies, etc.
   Nous avons pu distinguer cinq fonctions dominantes dans les PME de textile que nous avons visitées :
   • production
     Exemple : les fabricants de matériel de production performant.
   • commercialisation
     Exemple : les nouvelles niches marché.
   • approvisionnement
     Exemple : les outils et les sources disponibles pour identifier les fournisseurs selon le type de besoin.
   • recherche et développement
     Exemple : les tendances "BIO" et leurs applications dans le domaine du textile.
   • style et design
     Exemple : les tendances de mode et l'évolution du marché.

   Nota : la priorité est quasi unanimement donnée aux information sur les marchés d'une part, sur les technologies (process de production) d'autre part.

4. La dimension géographique fait apparaître cinq catégories :
   • la région
     Exemple : les organismes et les institutions publiques pouvant participer à valoriser et à sauvegarder le savoir-faire d'une région dans un métier particulier.
   • le niveau national
     Exemple : des informations sur les nouveaux métiers et formations pouvant intéresser l’entreprise.
   • l'Europe
     Exemple : La capacité des concurrents européens à répondre à des appels d’offre dans un domaine particulier.
   • les autres pays industrialisés (USA, Japon, etc.)
     Exemple : des informations d'ordre juridique et institutionnel concernant l'importation et l'exportation.
   • les PVD et pays émergents (Amérique du Sud, Inde, etc.).
     Exemple : des informations sur les marchés émergeants ou les pays en plein décollage (marché, concurrence).

Exemple d'analyse

Le croisement des différentes classifications (par rapport aux quatre dimensions) des besoins informationnels recensés permet d’affiner leur analyse.

Le graphique suivant est le résultat du croisement de la dimension des niveaux de pilotage avec celle des fonctions dans l’entreprise. Il montre qu’il y a une forte demande au niveau des informations à caractère commercial (essentiellement marché) et ce sur tous les niveaux de pilotage (stratégique, d’adaptation et opérationnel), mis aussi qu'il y a, de façon globale, un fort déficit de demande sur le niveau stratégique. Certaines fonctions (production, approvisionnements) sont perçues exclusivement au travers de problèmes opérationnels ou tactiques. Seules les fonctions commerciales (marchés) et R&D revêtent pour ces dirigeants de PME une dimension réellement stratégique.

Ce type d'analyse nous a amenés à proposer, parallèlement à la typologie des besoins informationnels et pour l'affiner, deux autres typologies concernant la positions de l'entreprise dans la filière et la personnalité du dirigeant. L'apport de M. J.-M. BOULESTEIX (Délégué Régional Textile-Habillement) a été essentiel pour l'élaboration de ces typologies.

Typologie des entreprises

C’est une typologie qui repose sur le positionnement des entreprises dans la filière textile par rapport à leurs activités et particulièrement à la catégorie des produits. Cinq types d’entreprises ont ainsi pu être dégagés : le haut de gamme et la moyenne gamme (A), la fantaisie (tendances et mode) (B), le classique (C), le basic (D) et le textile technique (E).

Typologie des dirigeants

Quatre catégories de dirigeants ont pu être observées durant cette étude.

Les traditionnels (1) : les dirigeants qui suivent rigoureusement la tradition de l’entreprise. ils visent les mêmes marchés, produisent les mêmes produits avec les mêmes techniques.

Les opportunistes (2) : les dirigeants habiles et ouverts à leur environnement. Ils n’ont pas de stratégie délibérée mais fonctionnent par opportunité.

Les stratèges conscients (3) : les dirigeants qui sont conscients de l’importance du positionnement stratégique et qui en plus ont tracé délibérément la stratégie de leur entreprise.

Les stratèges inconscients (4) : les dirigeants dont les entreprises occupent une position stratégiquement valable mais qui est issue de la pression du secteur et non d’un choix délibéré.

Les trois typologies (typologie des besoins en informations, typologie des entreprises, typologie des dirigeants) que nous proposons sont indissociables dans leur utilisation pour la plupart des cas de figure pour la filière étudiée.

L'utilisation des typologies des entreprises et des dirigeants permettent :

• d'orienter les entretiens (génération de questions et d'exemples adaptés)
• de proposer non seulement un produit d'IE adapté, mais aussi un ensemble d'actions et de produits d'accompagnement (par exemple, formation à la stratégie), qui devront parfois précéder le produit d'IE.

Caractéristiques du produit

Typologie des caractéristiques du produit

Sur la base des souhaits exprimés par les responsables de PME rencontrés, on peut lister une série de caractéristiques du produit d'information, telles qu'elles sont attendues par les dirigeants rencontrés. A ce stade de l'étude (avant test d'un produit prototype), les réponses sont très dispersées.

Les principales caractéristiques identifiables concernent :

• le support

exemples : support papier, informatique, service Web

• le volume d'information

ex. : correspondant à 1 h de lecture hebdomadaire

• la périodicité de livraison

ex. : mensuel

• le degré d'élaboration de l'information

ex. : présentation sous forme de réponse à des questions

• la possibilité d'accès direct à l'information

ex. : index par sujet, noms cités, etc. dans chaque livraison

• le type de stockage pour les livraisons passées

ex. : index annuels, logiciel de stockage

• le mode de gestion de l'évolution du produit (notamment l'organisation du feed-back des utilisateurs)

ex. : fiche d'évaluation, réunions.

Éléments de présentation dans les produits de veille

Pour compléter ces résultats issus des entretiens, nous avons également recherché, dans la littérature (essentiellement celle du domaine des interfaces homme-machine), des éléments pour la définition du produit d'IE. Les décideurs rencontrés ont tous insisté sur leur faible disponibilité pour exploiter (au sens large : de lire à utiliser) un produit de veille.

Nous avons donc choisi d'utiliser la typologie des buts de lecture proposée par [OHARA 96], pour dégager des solutions de présentation, facilitant l’exploitation d’un produit de veille. Les principales stratégies de lecture utilisées par des décideurs et identifiées par [OHARA 96] sont : lecture dans le but d’établir une idée globale du sujet, lecture pour chercher/répondre à des questions, lecture pour rechercher une information, lecture pour résoudre un problème et prendre une décision.

Nous mettrons donc à disposition de l'utilisateur une palette de moyens permettant au lecteur de faire le choix du mode d'affichage qui correspond le mieux au but et à sa stratégie de lecture du moment. Les solutions adoptées sont essentiellement basées sur la possibilité de lectures à plusieurs niveaux (totalité du texte, mots-clés, résumé, titres, etc.). L'ensemble repose sur un principe de mise en valeur de portions de texte et le passage aisé d'un type de lecture à l'autre. Nous avons également choisi d'intégrer dans la version finale du prototype la possibilité d'écriture sur le produit d'IE. [ADLER 98] rapporte un ensemble d'activité d'écriture liée à la lecture, dont nous retiendrons trois types pertinents pour la population des dirigeants de PME et pouvant aisément s'associer aux quatre catégories de lecture retenues plus haut :

• la prise de notes
• l’annotation
• le marquage d’une portion du texte.

Enfin, la modélisation des différents composants d'un produit de veille, encore en cours d'étude, nous avons pris en compte l'aspect de navigation entre les éléments du produit. Un modèle à été défini sous forme d'objets liés et inspiré d'une typologie de liens entre documents [BRIATTE 97].

Analyse des produits de veille existants

Une première grille d’analyse qui a été élaborée pour cette étape est basée sur un ensemble de critères évoqués par [Salles, Alquier, 97, 1] ainsi que sur l’ensemble des informations et remarques recueillies tout au long de l’étude. Rappel : la notion de produit d'IE est ici prise dans un sens très large (lettre, service Internet, réseau d'expert, réunions, etc.).

Eléments de la grille d’analyse

1. Contenu informationnel
   • Exhaustivité de l'information au niveau des métiers de la filière
   • Exhaustivité de l'information pour les différents niveaux de pilotage
   • Exhaustivité de l'information par rapport aux fonctions dans l'entreprise
   • Existence de profils clients
   • Fraîcheur de l’information
   • Redondance avec autres sources
   • Volume
   • Utilisabilité de l’information en l'état
   • Présentation de l'information (réponse à des questions, synthèse d'articles, articles entiers, études et analyses, recoupement d'informations de plusieurs sources,...)
   • Stabilité de la définition du produit au niveau contenu
   • Degré d’élaboration de l’information
2. Ergonomie
   • Support
   • Périodicité
   • Attractivité
   • Facilité de trouver une information précise
   • Possibilité de lecture rapide
   • Possibilité de prise de notes
   • Stabilité de la définition du produit au niveau présentation
   • Facilité de navigation dans le document
3. Exploitation
   • Réutilisation
   • Possibilité d’exploitation pour des études
   • Compatibilité avec les outils et les méthodes de travail
   • Différentiation selon les destinataires
   • Facilité d’archivage
   • Délai d'arrivée des informations (à caractère périodique)
   • Possibilité de trouver une information dans des versions antérieures
   • Dans le cas de fonctionnement en réseau ou par réunions
     • Niveau d'interactivité avec le fournisseur
     • Echanges entre membres du réseau
4. Définition du produit
   • Stabilité de la définition du produit au niveau présentation
   • Stabilité de la définition du produit au niveau contenu
   • Définition de profil utilisateurs
5. Le fournisseur du produit d’information
   • Evolutivité du produit
   • Réactivité du fournisseur
   • Possibilité d’approfondissement des recherches
   • Capacité à anticiper les besoins
   • Capacité à animer des réseaux sur des thèmes prédéfinis
   • Capacité à répondre à des questions très précises (niveau d'expertise dans le domaine)
   • Flexibilité de la source (capacité à s'adapter aux nouvelles demandes)
   • Rapport qualité/prix

Suites de l'étude

Réalisation d'un prototype de produit d'information stratégique

Sur la base des analyses précédentes, un prototype de produit est en cours de réalisation. Il aura une version informatique et une version papier.

Il sera soumis aux dirigeants des PME de l'échantillon pour avis. Leurs réactions seront recueillies sur la base des typologies précédemment mises au point, mais également de façon libre.

L'ensemble des typologies seront affinées à mesure des entretiens (sur la base du prototype) avec les responsables de PME.

Réalisation d'un premier outil informatique d'aide à la définition de produit et proposition d'une démarche de définition de produit

Un premier outil est en cours de réalisation, il concerne la génération de sous-ensembles ciblés de questions et d'exemples pour un dirigeant donné d'une entreprise donnée.

Les résultats finaux de l'étude seront :

• un logiciel d'aide à l'analyse des besoins (en matière de produit d'information stratégique à destination de PME) : grille d'entretien et traitement des résultats
• une proposition de démarche de définition de produit d'information stratégique à destination de PME, formalisant la démarche suivie au cours de cette étude.

Cette démarche fera elle-même l'objet d'une plus large expérimentation (autres filières, autres tailles d'entreprises) dans le cadre d'un prochain travail de recherche (sujet de thèse : démarrage en Novembre 98).

Conclusion

Les typologies présentées plus haut, même dans leur état actuel, permettent de construire :

• un premier niveau d'aide à la définition de besoins par la génération de questions à poser au décideur de PME
• une aide au traitement des résultats d'entretien.

La suite de l'étude doit permettre d'affiner ces aides (exemplification des questions, enchaînements, recoupements, enrichissement du logiciel, profils types d'entreorises et/ou de décideurs, etc.).

La liste des caractéristiques du produit, une fois complétée, servira de base à la détermination des différents objets, leurs propriétés et les actions qui leurs sont liées qui composent un produit d'IE pour les PME. Cette analyse sera utilisée ultérieurement pour la mise au point d'un autre logiciel d'aide : un module d'aide au prototypage de produit d'IE

Bibliographie

[ADLER 98] ↑ ADLER A., GUJAR A., BEVERLY L.-H., OHARA K., SELLEN A., A diary study of work-related reading : Design implication for digital reading devices, CHI’98, 1998, pp 241-248.

[ASKWALL 85] ↑ ASKWALL S., Computer supported reading vs. Reading text on paper : a comparison of two reading situations, International Journal of Man Machine Studies, 1985, 22, pp 425-439.

[BAUMARD 91] ↑ BAUMARD Ph, , Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.

[BRIATTE 97] ↑ BRIATTE K. et DEREMETZ A., La typologie des liens dans “Hyper’Galien”, http://l3av01.univ-lille3.fr/www/credo/hypergalien/typ_lien.html.

[Checroun, 92] ↑ Checroun A., Comprendre, concevoir et utiliser les SIAD, Masson, Paris, 1992

[Confland, 97] ↑ Confland, D., Economie de l'information spécialisée, ADBS Editions, Paris, 1997

[DOU 92] ↑ DOU H. et DESVALS H., La veille technologique, Dunod, Paris, 1992.

[GUSTAVE 95] ↑ GUSTAVE J-P., Intelligence économique et stratégie des PME : Maîtriser le cycle de renseignement, Colloque VSST’95, Toulouse, Octobre 1995.

[HUNT 90] ↑ HUNT Ch, et ZARTARIAN V., Le renseignement stratégique au service de votre entreprise, First Editions, Paris, 1990.

[JAKOBIAK 95] ↑ JAKOBIAK F., Évaluation de la veille technologique, Colloque VSST’95, Toulouse, Octobre 1995.

[Lauri, Dou, 97] ↑ Lauri Ph. et Dou H., La mise en place d'un service de veille technologique à la norme ISO9000, Colloque de l'Ile rousse sur les Systèmes d'information élaborée, 14-16 Mai 1997

[Le Moigne, 1973] ↑ Le Moigne J.-L., Les systèmes de décision dans les organisations, P.U.F., Paris, 1973

[LESCA 95] ↑ LESCA H. et SCHULER M., Veille stratégique : comment ne pas noyé sous les informations, Colloque VSST’95, Toulouse, Octobre 1995.

[LESCA 95 A] ↑ LESCA H., Une méthodologie et un outil pour traiter les informations de veille stratégique, Colloque VSST’95, Toulouse, Octobre 1995.

[Martinet et Ribault, 1989] ↑ MARTINET B. et RIBAULT J-M., La veille technologique, concurrentielle et commerciale, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1989.

[OHARA 96]. OHARA K., Towards a typology of reading goals, XRCE Technical report No. EPC-1996-107. Xerox Research Centre Europe, Cambridge, UK.] [[#vsst citation OHARA 96]. OHARA K., Towards a typology of reading goals, XRCE Technical report No. EPC-1996-107. Xerox Research Centre Europe, Cambridge, UK.|↑]] {{{texte}}}

[OHARA 97] ↑ OHARA K., SELLEN A., A comparison of reading paper and on-line documents, CHI’97, 1997.

[Porter, 1985] ↑ Porter, M., Competitive advantage, Free Press, New York, 1985

[ROBINSON 70] ↑ ROBINSON F.R., Effective study, 4th Edition, Harper and Row, New York, 1970.

[Salles, Alquier, 97, 1] ↑ Salles M. et Alquier A.-M., Comment concevoir un produit de veille stratégique ?, Communication au Congrès international "le Génie Industriel dans un monde sans frontières", Albi, France, 3-5 Septembre 1997

[Salles, Alquier, 97, 2] ↑ Salles M. et Alquier A.-M., Conception de systèmes d'intelligence économique considérés comme des systèmes d'aide à la décision, Colloque de l'Ile rousse sur les Systèmes d'information élaborée, 14-16 Mai 1997

[Salles, Alquier, 97, 3] ↑ Salles M. et Alquier A.-M., Réflexions méthodologiques pour la conception de systèmes d’intelligence économique de l’entreprise, Communication au Congrès international "le Génie Industriel dans un monde sans frontières", Albi, France, 3-5 Septembre 1997

[SAMIER 97] ↑ SAMIER H., TARAVEL B., Veille technologique multisectorielle et innovation produit, Deuxième congrès International Franco-Québécois de Génie Industriels, 1997, Albi.

[SCHILIT 98], SCHILIT B., GOLOVCHINSKY G.,PRICE M.N., Supporting active reading with free form digital ink annotations, CHI’98, 1998, pp 249-256.] [[#vsst citation SCHILIT 98], SCHILIT B., GOLOVCHINSKY G.,PRICE M.N., Supporting active reading with free form digital ink annotations, CHI’98, 1998, pp 249-256.|↑]] {{{texte}}}

[SIMON, 60] ↑ Simon H. A., The New Science of Management, Harper and Row, New York, 1960

[Sprague et Carlson, 82] ↑ Sprague R. H., Carlson E. D., Building effective Decision Support Systems, Prentice Hall, 82

[WATTS 97] ↑ WATTS R.J. et PORTER A.L., Innovation Forecasting, Technological Forecasting and Social Change, 1997, Vol 56, Iss 1, pp 25-47.

---